Аудит управленческого учёта

Чаще всего за аудитом как раз обращаются, когда в компании уже есть финансовая служба — хотя бы в виде одного сотрудника. Потому что когда финансиста нет, то предприниматели и управленцы и так понимают, что в учёте, скорее всего, множество проблем. И обращаются сразу за внедрением или работой с финдиректором на аутсорсе. А когда в компании уже есть финансист, аудит — самая подходящая услуга. Это независимая проверка, в рамках которой мы проверим логику расчетов, источники данных и структуру отчетов. Это поможет выявить ошибки или слабые места, которые могли остаться незамеченными внутри компании. Чтобы исключить лишние эмоции и саботаж, мы можем пообщаться с вашим финансистом. Донести, что нет цели его закритиковать — задача только лишь в том, чтобы улучшить систему финансового учёта.

Базово мы проверяем отчёты о движении денег (ДДС) и о прибылях и убытках (ПиУ). Но если в компании есть дополнительные отчеты (баланс, unit-экономика, учет по направлениям), мы также проверяем их и смотрим, насколько они корректно отражают ситуацию в бизнесе.

Сеть из 14 аптек показывала колебания месячной прибыли в диапазоне ±35%, хотя выручка была относительно стабильной. Собственник не мог понять, что именно влияет на скачки — закупки, списания просроченных товаров или скрытые расходы. Решения принимались на основе ненадёжных цифр.

Нашли искажения в учёте на 6,8 млн ₽ в год

Аудит показал, что товарные остатки в системе расходились с реальными на 8–12% по разным аптекам, а просроченные препараты списывались разово в конце квартала, искажая месячную прибыль. Мы пересобрали методику учёта остатков, ввели еженедельные списания и подключили автоматическую сверку с поставщиками.

Агентство понимало общую маржу бизнеса, но не могло корректно сравнить выгодность направлений. Расходы на агентов, скрытые комиссии партнёров и работа с возвратами не разносились по направлениям. Решения о фокусе на странах принимались по валовой выручке, а не по реальной прибыли.

Выявили 3 убыточных направления — маржа выросла с 11% до 17%

Мы переразнесли все расходы по направлениям, включая комиссии партнёров, бонусы менеджеров и работу с возвратами. Оказалось, что три популярных направления (бюджетные туры в южные страны) работали с маржой 2–4% после всех расходов. После переориентации продаж на премиум-направления общая маржа агентства выросла с 11% до 17%.

Бизнес активно увеличивал выручку и количество объектов, но не вёл управленческий учёт. Прибыль оценивали «на глаз» и по бухгалтерии, из-за чего не замечали убыточные проекты. После анализа почти 700 объектов выяснилось, что за два года компания накопила убыток около 90 млн ₽.

Пересобрали экономику проектов и вышли в плюс

Мы внедрили учёт по каждому объекту и детализировали расходы. Это позволило пересмотреть цены, подрядчиков и контроль затрат. Компания сфокусировалась на маржинальности проектов и уже в следующем году вышла в прибыль, сделав управленческий учёт основой для принятия решений.

Юридическая фирма с 18 сотрудниками работала по фиксированным прайсам и часовым тарифам. Прайс не пересматривался два года. Управляющий партнёр считал, что все услуги примерно одинаково прибыльны, но фактическая загрузка юристов и время на проекты не сопоставлялись с выручкой.

Выяснили, что 40% услуг убыточны — прибыль выросла на 32%

Мы запустили учёт фактического времени юристов по проектам и сопоставили его с прайсом. Оказалось, что 40% услуг (договоры, проверка контрагентов, регистрационные процедуры) занимали в 1,5–2 раза больше времени, чем предполагалось в прайсе, и приносили убыток. После обновления тарифов и стандартизации части процессов прибыль фирмы выросла на 32% при той же команде.

Производитель зерновых имел парк техники стоимостью 90 млн ₽, но в управленческом учёте амортизация и расходы на капитальный ремонт не учитывались в себестоимости. Финансовые отчёты показывали приемлемую рентабельность, но регулярно требовались крупные внеплановые расходы на технику, которые «съедали» прибыль.

Реальная маржа оказалась на 14% ниже — пересмотрели контракты

Мы пересобрали методику расчёта себестоимости с учётом амортизации, плановых ТО и резерва на капремонт. После корректировки выяснилось, что реальная маржа на 14% ниже, а часть контрактов с переработчиками работала в минус. Хозяйство пересогласовало условия с двумя крупными покупателями и вышло из убыточных договоров.

Команда из 3 dark kitchen работала через агрегаторы и собственное приложение. Себестоимость блюд считалась по «средней закупке», без учёта реальных колебаний цен на ингредиенты и потерь при готовке. На бумаге проект был в плюс, но кассовые разрывы случались каждые 2–3 месяца — собственник не понимал почему.

Нашли занижение себестоимости на 18% — проект вышел в плюс

Мы провели аудит карт блюд с пересчётом по актуальным закупочным ценам и учётом потерь, упаковки, доставки и комиссий агрегаторов. Реальная себестоимость оказалась выше учётной на 18%, а пять самых популярных позиций работали с отрицательной маржой. После переработки меню и пересмотра цен по 30 позициям проект вышел в стабильный плюс уже через 2 месяца.