Финансовая консультация

Клиника косметологии оказывала больше 40 видов процедур, но прайс формировался по рынку, без расчёта реальной себестоимости. ФОТ врачей, расходные материалы и амортизация оборудования не разносились по конкретным услугам. Собственнику казалось, что инъекционные процедуры самые прибыльные, но цифры это не подтверждали.

Мы провели консультацию по постановке учёта себестоимости услуг: рассчитали реальные затраты по каждой процедуре с учётом расходников, времени врача, амортизации аппаратов и доли постоянных расходов. Оказалось, что 9 популярных процедур работали в убыток. После пересмотра прайса и фокуса на самых маржинальных направлениях ежемесячная прибыль клиники выросла на 28%.

Компания работала в плюс, но регулярно сталкивалась с кассовыми разрывами. Из-за постоплаты от оптовых клиентов деньги возвращались с задержкой до 120 дней, и бизнесу приходилось брать кредиты, чтобы покрывать текущие расходы и закупки. Это стало системной проблемой.

Мы внедрили контроль за денежным потоком, настроили платежный календарь и сформировали резервный фонд. Компания начала планировать поступления и расходы, сократила зависимость от займов и перестала проваливаться в кассовые разрывы даже при работе с постоплатой.

Архбюро из 12 архитекторов работало над 8–10 параллельными проектами. Время по проектам не учитывалось систематически, фактическая загрузка не сопоставлялась с плановой. Регулярно проекты затягивались в 1,5–2 раза, и собственник доплачивал за переработки из своей прибыли, но не понимал реального масштаба потерь.

Мы помогли поставить учёт времени по проектам и категориям работ, настроили еженедельную сверку плана и факта, разнесли ФОТ по проектам и посчитали реальную маржинальность каждого. Стало видно, что три проекта потребовали в 2 раза больше часов, чем заложено в смете. После корректировки методики расчёта смет и внедрения контрольных точек перерасход сократился втрое.

Оптовый магазин стройматериалов работал с подрядчиками и застройщиками в основном по отсрочке 30–60 дней. Объём дебиторской задолженности достиг 28 млн ₽, около 30% покупателей платили с просрочкой 1–3 месяца. Собственник был вынужден брать овердрафт под 22% годовых, чтобы закупать товар для новых заказов.

Мы предложили внедрить систему скидок за раннюю оплату (2% за оплату в течение 7 дней) и пересчитали финансовую выгоду в сравнении со стоимостью овердрафта. Помогли составить регламент работы с дебиторкой и шкалу штрафов за просрочку. За три месяца дебиторка снизилась на 11 млн ₽, потребность в кредитах сократилась, а годовая экономия на процентах составила 1,9 млн ₽.

Школа танцев на 6 залов и 1 200 активных учеников столкнулась со стагнацией: рост выручки прекратился, средний чек снижался, конкуренты демпинговали. Собственница пробовала вводить скидки и акции, но это только сокращало маржу. Цены не пересматривались два года, а структура абонементов не менялась с открытия.

Мы проанализировали юнит-экономику каждого формата (разовые занятия, абонементы, корпоративные курсы) и предложили перейти на трёхуровневую модель: базовый, расширенный и премиум-абонементы с дополнительными опциями. Перерасчёт ценообразования сделали под целевую маржу 35%. После запуска новой линейки средний чек вырос на 34%, а ежемесячная выручка — с 4,1 до 5,8 млн ₽.

Сеть из 8 прачечных самообслуживания и стирок для отелей не понимала, почему расход химии и порошка меняется так резко при стабильной загрузке. Управляющие списывали химию по факту закупки, нормативов не было. Иногда оборудование настраивалось вручную, что приводило к перерасходу или недоналиву.

Мы помогли разработать нормативы расхода химии на кг сухого белья по каждому типу программы (бельё отеля, ковры, спецодежда). Настроили учёт списаний по нормативам с фиксацией отклонений и обучили управляющих контролировать показатели. После трёх месяцев работы отклонения сократились с 30% до 6%, а годовая экономия на химии и порошке составила 1,3 млн ₽.