Строительная компания каждый год росла в количестве проектов и выручке. Но собственник чувствовал, что всё не так гладко, и обратился в «Моё дело», чтобы систематизировать финансы. Мы внедрили управленческий учёт и посчитали финансовый результат почти по 700 проектам. Данные подтвердили опасения: совокупный убыток компании за 2023-2024 составил почти 90 млн ₽.
Мы помогли разработать ряд мер, чтобы повысить маржинальность проектов, и 2025 год получилось закрыть с прибылью. Теперь управленческий учёт — это база для принятия решений в компании.
О компании
Компания занимается строительством частных домов, с 2022 года количество заказов ежегодно росло на 50–100%. Но управленческий учет в компании не вели, и собственник не знал, что многие проекты на самом деле приносят убыток.
Выручка: 31 500 000 ₽ в месяц
Начало работы: февраль 2025
Услуга: финансовый директор
Задачи для «Моего дела»
- внедрить финансовый и управленческий учёт
- настроить расчёт прибыли в разрезе по проектам
- детализировать расходы до каждого сотрудника и контрагента
- дать прозрачный инструмент для контроля и управления бизнесом
Вы читаете кейс финансиста компании «Моё дело». Это значит, что статья основана на нашем реальном проекте — но мы поменяли детали, чтобы конфиденциальность нашего клиента была в безопасности. Сама суть кейса, при этом, не искажена.
Наши специалисты занимаются внедрением финансового учёта, а также его дальнейшим сопровождением. Так наши клиенты получают полную и объективную информацию о финансах своей компании, чтобы потом развивать её с опорой на цифры.
Если это то, что вы ищете прямо сейчас, то приглашаем вас на бесплатную онлайн-консультацию. Это разговор со специалистом по финансам о том, как может быть устроен финучёт в вашей компании.
Записаться на консультацию
В компании не было управленческого учёта. И это плохо
Раньше при оценке финансовых результатов собственник полагался на бухгалтерские данные из 1С, собственные таблицы с платежами и большой опыт в строительстве. Управленческого учёта в компании не было.
Когда ты много лет в одной сфере, то интуитивно понимаешь, как идут дела в бизнесе. Но это чувство может подвести: где-то поставщик поднял цены на 5%, где-то нужно исправить брак за свой счёт, где-то возникли другие непредвиденные расходы. По отдельности это незаметные траты. Но когда в работе одновременно сотни проектов, эти расходы накапливаются как снежный ком и значительно снижают прибыль.
Плюс нужно держать в голове накладные и общебизнесовые расходы, которые не отнести к конкретным проектам — аренду офиса, зарплату бухгалтера и подобные. Без управленческого учёта очень легко потерять контроль над всем расходами — и незаметно для себя скатиться в убыток.
Внедрили управленческий учёт
Собственник решил систематизировать финансы, чтобы видеть чистую прибыль по каждому объекту и понимать структуру расходов. Мы внедрили два базовых отчета: о движении денежных средств (ДДС) и о прибылях и убытках (ПиУ).
↑ Это отчёт о движении денежных средств (ДДС). Здесь собственник видит реальный остаток денег на счетах и в кассе. Мы настроили автоматическую выгрузку из банков и добавили учёт наличных платежей — поэтому ни один рубль не остается в невидимой зоне
↑ Так выглядит отчёт о прибылях и убытках (ПиУ). Мы привязываем выручку и расходы к конкретным проектам, чтобы можно было видеть прибыльность каждой стройки. А накладные и постоянные расходы распределяются пропорционально выручке проекта.
↑ Ещё одна адаптация для ПиУ: мы детализировали каждую статью затрат до уровня отдельных контрагентов. Обычно это не самый рациональный подход, но собственнику важно было видеть расходы именно в таком разрезе. В таких ситуациях мы идём навстречу клиентам и делаем отчёт под конкретный запрос.
Увидели, что бизнес убыточный. Хотя с деньгами всё было в порядке
Когда мы собрали ПиУ за 2023 и 2024 годы, то увидели, что накопленный убыток за 2 года составил 98 млн руб. Но деньги на счетах компании всегда были, и у собственника не возникало проблем с оплатой по обязательствам.
Возникает логичный вопрос: как с такими убытками бизнес ни разу не попал в кассовый разрыв?
Всё дело в специфике стройки: по каждому новому договору компания получала крупный аванс. Количество проектов росло на 50-100% в год, и свежие поступления по сути перекрывали убытки по старым проектам. Но без управленческого учёта собственник это не видел.
Жить в таком режиме можно долго, но ровно до того момента, пока продажи не замедлятся. Тогда поток новых денег иссякает, а обязательства по достройке домов остаются. Управленческий учёт помог подсветить эту системную ошибку до того, как ситуация стала критической. Мы обсудили ситуацию с собственником и решили, что нужно фокусироваться на прибыльности каждого отдельного проекта.
Пока бизнес растет и набирает все больше проектов по предоплате, авансы могут перекрывать убытки прошлых периодов — тогда на счетах компании будут деньги. Но рано или поздно наступит момент, когда авансов уже не хватит на покрытие убытков
Как компания вышла из убытка и начала работать в плюс
Главная ценность учёта не в том, что мы обнаружили убыток, а в том, что поняли, как он образовался. Когда ты чётко видишь все расходы в разрезе по проектам, становится понятно, какие статьи затрат съедают большую часть прибыли.
На основе данных ПиУ собственник принял четыре ключевых решения. Вот что изменилось ↓
Пересмотрел работу с подрядчиками и контрагентами. С кем-то из перезаключил договорённости на более выгодных условиях, от кого-то отказался и нашёл замену с более низкими ценами.
Обновил сметы. Старое ценообразование не учитывало реальный рост цен на материалы и логистику. Мы пересчитали стоимость квадратного метра так, чтобы в каждый дом была заложена целевая маржа.
Ввёл жёсткий контроль расходов. Теперь ни одна закупка не проходит мимо системы.
Внедрил план-фактный анализ. Это главный инструмент контроля. Раз в месяц мы сравниваем: сколько планировали потратить на объект и сколько ушло по факту.
Результат 2025 года: 130 млн рублей чистой прибыли
По итогам 2025 года выручка компании составила 378 млн рублей, а бизнес впервые за 3 года вышел в прибыль.
2023: -35 млн ₽
2024: -54 млн ₽
2025: +130 млн ₽
Главный показатель оздоровления — рост маржинальности проектов.
2023: 10%
2024: 6%
2025: 17%
Теперь управленческий учёт для клиента — это база для принятия решений. Он видит структуру расходов каждого объекта, контролирует накладные затраты и точно знает, где нужно пересмотреть смету или сменить подрядчика, чтобы проект оставался прибыльным. Бизнес перестал быть игрой в угадайку и превратился в прозрачную систему, которой можно управлять.
