Мы разобрались, почему компания зарабатывает, но не видит своих денег. И составили план, как перестать месяцами жить на грани нуля по деньгам.
О компании
Клиент поставляет сырьевые компоненты и оборудование производителям продуктов питания. Бизнес-модель построена на длинном цикле: крупная закупка за рубежом → несколько месяцев на логистику → продажа местным компаниям с постоплатой 60-90 дней.
Компания регулярно попадала в кассовые разрывы. При этом, собственники понимали, что кассовые разрывы неизбежны, когда от закупки до получения денег проходит полгода. Это особенность модели.
Но все же было тревожно: вдруг дело не в этих особенностях, а в том, что компания просто убыточная? И что крупные поступления от клиентов несколько раз в год лишь создают иллюзию прибыльности.
Управленческого учёта в компании не было. Собственники не видели реальной картины ни по прибыли, ни по движению денег. Не было данных для планирования, для принятия решений — только интуиция и опыт.
Выручка: 320 000 000 ₽ в год
Начало работы: октябрь 2025
Услуга: финансовый директор (что это?)
Задачи
- собрать управленческий учёт за последние 12 месяцев
- наладить регулярное ведение отчётов и настроить автоматизацию
- разработать стратегию работы с денежным потоком без кассовых разрывов
Наши специалисты занимаются внедрением финансового учёта, а также его дальнейшим сопровождением. Так наши клиенты получают полную и объективную информацию о финансах своей компании, чтобы потом развивать её с опорой на цифры.
Если это то, что вы ищете прямо сейчас, то приглашаем вас на бесплатную онлайн-консультацию. Это разговор со специалистом по финансам о том, как может быть устроен финучёт в вашей компании.
Записаться на консультацию
Собрали финансовую отчётность: главные выводы
Первым делом мы собрали два ключевых отчёта: о прибылях и убытках (ПиУ) и о движении денежных средств (ДДС). Когда цифры были готовы, пригласили собственников на встречу. Вот что мы им показали ↓
Хорошая новость: компания прибыльная
Это нам показал отчёт о прибылях и убытках (ПиУ). Он отражает финансовый результат начисленным методом и не зависит от денежного потока. Например, если обязательства перед клиентами выполнены, то сумма пойдет в выручку, даже если клиент еще не заплатил.
Отчёт ПиУ развеял главный страх собственников — они увидели, что компания зарабатывает:
Выручка: 320 млн рублей
Чистая прибыль: 64 млн рублей
Рентабельность: 20%
Для B2B-торговли сырьём и оборудованием это нормальные показатели. Значит, бизнес-модель работает. Проблема не в том, что компания убыточная.
↑ Отчёт о прибылях и убытках в сервисе «Моё дело Финансы»
Плохая новость: с деньгами опасная ситуация
Итак, прибыль есть, но компания все равно сталкивается с кассовыми разрывами. Чтобы понять суть проблемы, мы стали смотреть другой отчёт — о движении денежных средств (ДДС). В нем мы увидели проблему с кассовыми разрывами удалось отчётливо увидеть в отчёте о движении денежных средств (ДДС). В этом отчёте отражаются фактические операции: поступления и выбытия. Ниже — ключевые итоги за предыдущий год:
7 месяцев из 12 — отрицательный денежный поток по текущей деятельности. Текущая деятельность — это те операции, которые напрямую направлены на получение выручки: закупки товара, зарплаты, логистика, аренда. Есть еще инвестиционная деятельность (вложения в будущее) и финансовая (кредиты, займы) — они сюда не входят.
Больше половины года компания тратит на текущую деятельность больше, чем получает. Траты происходят быстрее, чем деньги приходят от клиентов.
За год текущая деятельность принесла всего +8,2 млн рублей. По итогам года баланс положительный, компания в плюсе по деньгам. Но 8,2 млн рублей для бизнеса такого масштаба — это очень мало. Компания заработала 64 млн рублей прибыли, но в деньгах пришло почти в 8 раз меньше. Остальные деньги где-то застряли.
↑ Фрагмент отчёта ДДС: видно +8,2 млн по текущей деятельности и +1,2 млн рублей всего за год
Дивиденды собственников за год: 25 млн рублей. Это статистика за тот же год, в котором по деньгам компания оказалась в плюсе всего на 8,2 млн рублей. Подчеркиваем: 8,2 млн рублей получили, 25 млн рублей вывели.
Итог: разрыв около 17 млн рублей, который покрывался кредитами. Фактически, происходило следующее. Собственники сначала выводили дивиденды. Потом наступал кассовый разрыв. Собственники брали кредиты, чтобы покрыть кассовый разрыв. По сути, происходит просто подмена своих денег — кредитными.
Почему возникают кассовые разрывы, хотя компания прибыльная, а дивиденды адекватные
Нужно уточнить, что эти 25 млн рублей дивидендов за год — абсолютно адекватная сумма, если отталкиваться от чистой прибыли компании. Бизнес заработал 64 млн рублей прибыли, и 25 млн рублей дивидендов — это всего лишь 39%. Кто-то даже скажет, что это очень аккуратная стратегия вывода дивидендов.
Тем не менее, даже такая стратегия приводила к кассовым разрывам.
Почему? Есть три причины.
Причина №1: Длинный денежный цикл
Вот как выглядит типичная сделка (цифры условные):
День 0: Оплата контейнера с сырьём китайскому поставщику — 5 млн рублей.
День 60: Контейнер пришёл в Россию, прошёл таможню, товар на складе.
День 70: Продали товар производителю мороженого за 8 млн рублей. Контракт с постоплатой 90 дней.
День 160: Покупатель перечислил деньги.
Итог: от траты 5 млн до получения 8 млн прошло 160 дней — больше пяти месяцев. Всё это время компания платит зарплаты, аренду, налоги, логистику. А деньги от сделки ещё не пришли. Каждая новая закупка требует свежих денег — и если их нет, начинаются проблемы.
При такой модели критически важен запас денег, чтобы «кредитовать» собственный операционный цикл.
↑ Условная схема движения денег компании. В «красный» период надо как-то прожить на свои деньги
Причина №2: Дивиденды выводились только исходя из прибыли
Собственники смотрели только на отчёт о прибыли: «За месяц заработали 5 млн? Отлично, выведем себе 2 млн». Далее подбирали момент, когда на счетах было денег с запасом — и выводили заработанные деньги.
Но такой подход не учитывает, что 5 млн рублей — это начисленные, а не реальные деньги. Как не учитывает и того, что следующий крупный платеж может прийти через 1, 2, 3 месяца, в течение которых нужно будет нести расходы на зарплату, аренду, рекламу и так далее.
Поэтому вслед за выводом дивидендов следовал кассовый разрыв, а за ним — кредит на текущие нужды.
Причина №3: Резервный фонд был бесполезен
Вроде бы очевидно: если у тебя длинный цикл сделки и кассовые разрывы, то нужно из прибыли сформировать резерв. Собственники тоже это прекрасно понимали, и резерв у компании был. Из прошлой прибыли удалось отложить 60 млн рублей, которые лежали на депозите.
Но есть нюанс: деньги лежали на депозите в юанях. Возможно, для большей доходности. Возможно, как инвестиция в валюту. Причина не так важна — важно то, что когда возникал кассовый разрыв, использовать резерв было неудобно:
- расторжение депозита — потеря процентов
- конвертация по невыгодному курсу — убыток
- перевод занимает несколько дней — а деньги нужны сегодня
Проще и быстрее взять кредит, что компания и делала.
Наши решения: как навести порядок в денежном потоке
После презентации отчётности и обсуждения проблемных зон мы с собственниками наметили план работы. Главная цель — перестать жить на грани кассового разрыва и отказаться от кредитов для покрытия операционного дефицита денег.
Решение №1: Перевели депозит в удобную форму
Первым делом мы договорились о реструктуризации резервного фонда. 60 млн рублей с депозита в юанях были переведены на рублёвый счёт с возможностью моментального доступа.
Теперь, когда возникает кассовый разрыв, можно перекрыть его из резервного фонда за пару минут. А когда деньги от клиентов приходят — первым делом пополняем резервный фонд обратно.
Плюс экономия на процентах: за предыдущий год компания выплатила банкам около 2,8 млн рублей. После внедрения нового подхода эти расходы удалось сократить до нуля.
Решение №2: Привязали дивиденды к денежному потоку
Мы внедрили новое правило для выплаты дивидендов: выводить можно не более 40% от положительного денежного потока по текущей деятельности за месяц. Тогда как раньше их высчитывали от чистой прибыли.
То есть, если по итогам месяца текущая деятельность принесла +10 млн рублей по деньгам, то собственники могут вывести себе до 4 млн. Если же денежный поток отрицательный, то дивиденды не выплачиваются вообще.
Бонус: деньги, которые раньше уходили на дивиденды в «плохие» месяцы, теперь остаются в компании и укрепляют финансовую подушку. Это снижает зависимость от резервного фонда.
Решение №3: Работа с условиями поставщиков и покупателей
Мы провели инвентаризацию всех контрагентов и их условий работы. Выявили несколько возможностей для улучшения денежного потока:
- Договорились с двумя китайскими поставщиками о частичной предоплате (50%) вместо 100%. Это высвободило около 8 млн рублей оборотных средств.
- Нашли альтернативного поставщика логистических услуг, который согласился на постоплату 30 дней вместо предоплаты. Экономия в денежном потоке: около 1,5 млн рублей ежемесячно.
- Ввели систему скидок покупателям за досрочную оплату: покупатель, который платит в течение 30 дней вместо 90, получает скидку 2%.
- Трём ключевым клиентам предложили перейти на предоплату 30% с дисконтом 3%. Двое согласились.
Эти небольшие улучшения в сумме дали компании дополнительные 12-15 млн рублей ежемесячно в денежном обороте.
Решение №4: Развитие сервисного направления для стабилизации потока
Вместе с собственниками мы обсудили стратегию диверсификации. Торговля с длинными отсрочками всегда будет создавать волатильность в деньгах. Но можно добавить направление, которое генерирует более стабильный и предсказуемый денежный поток.
Компания запустила сервисное направление: техническое обслуживание и ремонт оборудования, которое продаёт своим клиентам. Это услуга с коротким денежным циклом:
Клиент заказывает обслуживание → вносит предоплату 50% → работы выполняются в течение 3-5 дней → клиент доплачивает оставшиеся 50%
От заказа до полной оплаты проходит неделя, а не 5 месяцев. Это создает стабильный приток денег, который помогает сглаживать провалы от торговых операций.
Прогноз: Через 6 месяцев сервисное направление будет приносить 8-10 млн рублей выручки ежемесячно с маржинальностью около 40%. И это будет выручка, которая практически сразу конвертируется в живые деньги, без длинных отсрочек.
Решение №5. Внедрение платежного календаря
Каждую неделю мы вносим в календарь планируемые поступления: когда и сколько денег ожидаем от клиентов. Вслед за этим добавляем планируемые траты: зарплаты, налоги, платежи поставщикам, аренда и так далее.
Система автоматически рассчитывает прогнозный остаток денег на каждый день. Если видим, что остаток уходит в минус или опасно близко к нулю, то начинаем искать решения.
Трата не срочная? Переносим на более поздний срок.
Есть дебиторка? Звоним должникам, просим ускорить оплату.
Не обязательно платить сразу? Делим крупный платёж на несколько частей.
В крайнем случае — используем резервный фонд.
↑ Платежный календарь в сервисе «Моё дело Финансы»
Внедряя работу с платежным календарем, мы договорились о нескольких фундаментальных правилах:
Правило №1. Планировать по пессимистичному сценарию: поступления закладывать на 15-20% ниже ожидаемых, траты — на 10% выше запланированных.
Правило №2. Закупки товара на сумму больше 3 млн рублей планируем только в периоды, когда ожидаем крупные поступления от клиентов или когда резервный фонд заполнен минимум на 80%.
Правило №3. Обязательные платежи всегда в приоритете: зарплаты, налоги, аренда. Остальные траты возможны только тогда, когда с обязательными вопрос закрыт.
Благодаря платёжному календарю, компания перестала жить в режиме «авральных решений». Теперь всегда есть видимость на 2-4 недели вперёд, и можно заранее подготовиться к сложным периодам.
Результаты через 6 месяцев работы
Мы начали работу с компанией в октябре 2025 года. По итогам марта 2026 картина изменилась кардинально:
Деньги
Резервный фонд перевели на легкодоступный счет.
Держим уровень резервов не ниже 35 млн рублей.
Отказались от кредитов для покрытия кассовых разрывов и сэкономили 1,4 млн рублей на процентах за 6 месяцев.
Управление
Внедрён платёжный календарь с еженедельным планированием.
Пересмотрены условия с 12 ключевыми контрагентами.
Выстроена система контроля дивидендов, привязанная к денежному потоку.
В разработке сервисное направление бизнеса, которое будет уравнивать денежный поток.
Отчётность
Автоматизированы отчёты ПиУ и ДДС с ежедневным обновлением.
Внедрён план-фактный анализ по прибыли и денежному потоку.
Собственники получают финансовую сводку каждый понедельник утром.
Роль финансового директора
Компания «Моё дело Финансы» сразу две ключевые проблемы финансового менеджмента: отсутствие системы учёта и отсутствие ответственного за финансовое здоровье бизнеса.
Внедряем автоматизированный финучёт: отчёты ПиУ и ДДС, платёжный календарь, план-фактный анализ — всё обновляется автоматически, цифрам можно доверять и опираться на них при принятии управленческих решений
Далее в компанию на постоянной основе подключается финдиректор на аутсорсе: специалист, который еженедельно контролирует финансы, предупреждает о рисках и помогает принимать решения.
Записывайтесь на консультацию по внедрению финансового учёта — мы покажем, как наш подход будет работать в вашей компании. Посмотрим на отчётность под вашу отрасль бизнеса, обсудим формат работ, рассчитаем стоимость.
