Для каждого юридического лица мы разработали свою финансовую модель и выделили самые прибыльные и убыточные проекты. Учёт показал, что несколько проектов не приносят денег, и их закрыли. А самые прибыльные направления было решено масштабировать.
О компании
К нам обратился клиент, который параллельно развивает несколько компаний: магазины мебели, магазины стройматериалов и хозтоваров, салоны сотовой связи, аренда коммерческих помещений, водоматы и ПВЗ маркетплейсов. Всего у него 7 юридических лиц.
Более того, внутри части бизнесов — несколько направлений. Например, в магазине стройтоваров несколько отделов с разной эффективностью. А в салонах связи продают не только телефоны и тарифы, но и кофе. Всего получается два десятка бизнес-юнитов.
Выручка: 30 000 000 ₽ в месяц
Начало работы: май 2024
Услуга: финдиректор на аутсорсе (что это?)
Бухгалтерия велась, но не давала всех ответов
Финансовые показатели — расходы, выручку, прибыль — можно было узнать только из бухгалтерии. Это был единственный источник информации об эффективности бизнеса.
Но задача бухгалтерского учёта — предоставить корректную информацию в налоговую и рассчитать, сколько компания должна выплатить государству. Собственника же интересуют другие вопросы:
- сколько зарабатывает каждый бизнес?
- какие направления прибыльные, какие работают в ноль, а какие — в минус?
- за счет чего компания действительно зарабатывает? а на что лишь тратит время и ресурсы
- какие расходы можно оптимизировать?
- как ведут себя разные бизнес-юниты в течение года?
Фактически, всё это можно достать и из бухгалтерии. Просто это долго и неудобно. Лучше использовать данные из бухгалтерии в другой версии финансового учёта — управленческой. А его в компании не было.
Каждой компании — своя финансовая модель
Мы настраивали для клиента управленческий учёт в сервисе «Моё дело Финансы». Он позволяет сделать один личный кабинет, а внутри него несколько финансовых моделей. Для нашей задачи это именно то, что нужно: с одной стороны, единая среда с управленческим учётом, с другой — не нужно пытаться в одном отчёте отразить структуры принципиально разных бизнесов.
Для каждого юридического лица мы разработали отдельные финмодели. А внутри этих финансовых моделей выделили юниты для еще большей детализации. Например, на скриншоте ниже — отчёт о прибылях и убытках (ПиУ) строительного магазина. В нем результат разбит на отделы — можно оценить, какой результат даёт каждый из них.
↑ Отчёт о прибылях и убытках для одного из бизнесов нашего клиента
Нашли убыточные магазины и закрыли их
Пока в компании работала только бухгалтерия, об эффективности конкретных магазинов можно было только гадать. Конечно, собственник мог и сам прикинуть, какие магазины у него флагманские, а какие — так себе. Но без твердых цифр невозможно принимать решения по этому поводу. Вдруг закроем магазин или отдел, а потом просядем в прибыли, потому что ошиблись?
После внедрения управленческого учёта собственник увидел реальные цифры — и, в том числе, что некоторые юниты годами работают в убыток, не окупая даже зарплату продавцов и аренду.
В итоге, закрыли два убыточных магазина, а вместо них открыли две новые точки в более маржинальных сегментах. Они показали более высокую доходность уже в первый год работы. Результат налицо: избавились от «дотационных» объектов, заменив их на прибыльные. Чистая прибыль сети строительных магазинов выросла на 12% — за счет увеличения рентабельности, а не выручки.
↑ Отчёт о прибылях и убытках в разрезе отдельных магазинов. Видно, что два из них показывали убыток несколько лет
Один магазин вытянули в прибыль: из 0 в 200-300 тысяч рублей в месяц
Был еще один магазин, на который собственник обратил пристальное внимание при анализе финансовых результатов. Он не был безнадежно убыточным, но болтался около нуля. Отличие от двух закрытых магазинов было в том, что в этом была перспектива для выхода в прибыль.
У магазина была стабильная выручка около 2,5 млн рублей в месяц при маржинальности 30-35%. Валовая прибыль составляла около 750 000 ₽, но затем она практически вся «съедалась» из-за нескольких факторов ↓
Фактор №1. Большие затраты на продавцов. Этот бизнес имеет смысл в формате небольшого магазинчика, но при этом всегда в зале работали 2-3 продавца одновременно. Объективно в этом не было необходимости, и количество рабочих часов сократили на 30%. На практике это значило, что теперь вместо 2-3 продавцов работают 1-2.
Фактор №2. Списания со склада. Около 100 000 ₽ в месяц уходило на списанные товары. Их закупали слишком впрок, а условия хранения на складе были не до конца подходящими. Из-за этого материалы портились. Проблему решили, сделав небольшой ремонт на складе и перейдя на закупки более мелкими партиями. Списания сократились до 20-30 тысяч в месяц.
Фактор №3. Не лучшие цены от поставщиков. Магазин продолжительное время был не в фокусе собственника, поэтому закупки шли во многом по инерции у поставщиков, к которым привыкли. К сожалению, закупки устроены так, что лучшие условия почти всегда у самых активных контрагентов. А кто просто спокойно закупает годами, тот редко получает бонусы, скидки, спецусловия. Пришлось на время стать включить «активность» и передоговориться с поставщиками. Итог: доля себестоимости в выручке снизилась на 10%.
Итог: «околонулевое» направление стало давать прибыль 200-300 тысяч рублей в месяц. Конечно, это не флагманский результат среди всех бизнесов клиента, но все же прибыль, и ощутимая.
Победили кассовые разрывы в несезон
Магазины стройматериалов дают значительную выручку, но зимой продажи падают, а расходы на аренду, склад и зарплаты остаются. Это приводило к ежегодным кассовым разрывам, хотя в целом бизнес прибыльный.
Проблема — в управлении денежным потоком, а точнее в отсутствии планирования. Никакого откровения в этом нет, собственник и сам понимал, что надо планировать просадку и в сезон откладывать деньги в резервный фонд.
Но с такими вводными сложно принимать решения и осуществлять конкретные действия: зимой будет «какая-то просадка», надо сформировать «какой-то резерв». Когда появился управленческий учёт и мы проанализировали данные за прошлые периоды, то стало понятно:
- чтобы преодолеть просадку, нужен резерв в 4,5 млн рублей (с запасом)
- для этого с мая по октябрь нужно отправлять в резервный фонд 8% от всех поступлений
Так и сделали — и подошли в итоге к зимней просадке подготовленными, прошли ее без кассовых разрывов.
Не хватает прозрачности в планировании? Финансовая модель свяжет ваши KPI с реальными деньгами и покажет, куда движется бизнес. Разработать модель
Увеличили рентабельность по чистой прибыли. Рост от 8% до 22%
Главный результат — изменение подхода к управлению. Теперь у собственника есть возможность держать цифры под контролем и использовать их для принятия управленческих решений.
Раз в месяц мы встречаемся на большом совещании. С нашей стороны я в роли финдиректора, а со стороны собственника — он сам, бухгалтерия, руководители направлений. Обсуждаем финансовые результаты бизнес-юнитов: почему просела маржа в одном магазине, какая динамика у новой торговой точки и хватает ли резервов на следующий месяц. Команда клиента сразу принимает решения и готовит список действий и гипотез, чтобы улучшить показатели.
Общая тенденция после старта работы — оптимизация финансов во всех компаниях. Помимо глобальных решений вроде закрытия убыточных магазинов, команда клиента приняла огромное количество более мелких, связанных с сокращением расходов и увеличением эффективности всех юридических лиц.
Работа по оптимизации привела к тому, что выросла рентабельность по чистой прибыли. По всем юрлицам клиента рост рентабельности составил от 8% до 22%. Другими словами, в каждом рубле выручки теперь содержится больше чистой прибыли, чем раньше.
