Собственник торговой компании просто хотел посчитать прибыль по направлениям, а мы обнаружили системную проблему в управлении денежным потоком. Работа по постоплате приводила к тому, что компании приходилось перекредитовываться, чтобы не уйти в минус.
Финансист «Моего дела» внедрила систему финансового менеджмента, чтобы постепенно отказаться от кредитов и не жить на грани кассового разрыва.
О компании
Это история о нашей работе с торговой компанией, которая продаёт органайзеры для вещей. У бизнеса два направления: оптовые поставки и продажи на маркетплейсах.
Выручка: 55 000 000 ₽ в месяц
Начало работы: январь’24
Услуга: финансовый директор (что это?)
Запрос клиента
- автоматизировать построение управленческой отчётности
- проанализировать эффективность по направлениям: WB, Ozon, опт
- оценить маржинальность по товарным категориям
Впрочем, с этими задачами мы разобрались довольно быстро и каких-то больших сюрпризов здесь не увидели. Зато вскрылась другая проблема, которая часто встречается в торговых компаниях: кассовые разрывы и необходимость брать кредиты, чтобы их покрыть. Но обо всём по порядку.
Вы читаете кейс финансиста компании «Моё дело». Это значит, что статья основана на нашем реальном проекте — но мы поменяли детали, чтобы конфиденциальность нашего клиента была в безопасности. Сама суть кейса, при этом, не искажена.
Наши специалисты занимаются внедрением финансового учёта, а также его дальнейшим сопровождением. Так наши клиенты получают полную и объективную информацию о финансах своей компании, чтобы потом развивать её с опорой на цифры.
Если это то, что вы ищете прямо сейчас, то приглашаем вас на бесплатную онлайн-консультацию. Это разговор со специалистом по финансам о том, как может быть устроен финучёт в вашей компании.
Записаться на консультацию
Отчёт о прибылях и убытках (ПиУ): каналы продаж и категории товаров
Изначальный запрос собственника компании звучал так: «Сейчас я могу посчитать свою чистую прибыль в общем и целом. А хочу видеть, сколько мне приносят опт и маркетплейсы, какие товары мне выгодно продавать, а какие нет».
Сначала мы собрали данные по выручке и расходам за предыдущие 6 месяцев: для этого сделали выгрузки из 1С, кабинетов WB и Ozon, расчетных счетов в банках.
Далее распределили несколько тысяч операций по статьям выручки и расходов. Для этого мы глубоко погрузились в структуру бизнеса, нашли закономерности в финансовых потоках и настроили автоматизацию. Она будет работать и дальше: в реальном времени обрабатывать новые операции и формировать отчёт о прибылях и убытках (ПиУ).
Важно, что ПиУ показывает не только общую прибыль по всей компании, но и по каналам продаж: отдельно по Ozon, Wildberries, оптовым продажам. Мы настроили отчёт так, чтобы выручка и расходы привязывались к своим каналам продаж. А общие расходы (например, зарплату бухгалтера, который работает по всем трём направлениям) делим по направлениям пропорционально выручке каждого канала продаж.
↑ Отчёт о прибылях и убытках в разрезе направлений в сервисе «Моё дело Финансы»
Торговым компаниям также полезно видеть эффективность продаж разных категорий товаров. Эта информация содержится в разделе ABC-анализ. Можно отследить, какие товары дают хороший объем и высокую маржу — а какие редко продаются и/или приносят мало прибыли.
↑ ABC-анализ категорий товаров в сервисе «Моё дело Финансы»
ПиУ подтвердил догадки предпринимателя
Отчёт по прибыли не сделал для собственника больших открытий — он, скорее, подтвердил на цифрах то, что предприниматель и так понимал.
- Оба направления (опт, маркетплейсы) прибыльные;
- Оптовые продажи более маржинальные, тогда как маркетплейсы дают больший объем продаж;
- Наиболее востребованы органайзеры эконом-сегмента, при этом маржинальность у них нормальная — можно и дальше делать на них упор.
А вот отчёт о движении денежных средств (ДДС) вскрыл одну очень неприятную проблему, которую мы взяли на проработку.
Отчёт ДДС показал, почему прибыльная компания на грани кассового разрыва
В отчёте о движении денег (ДДС) мы увидели, что компания часто уходит в минус по деньгам. Это происходит, потому что оптовые покупатели работают с нашим клиентом по постоплате — и создают таким образом «дыру» в кошельке компании.
Оптовый покупатель: делает заказ → получает товар → проходит до 120 дней → переводит оплату.
Наш клиент: получает заказ → закупает товар → отгружает оптовому покупателю → ждет до 120 дней → получает оплату.
Если вы тоже работаете с постоплатами, то понимаете, в чем «прелесть» этой системы: нужно сначала самому проинвестировать в выполнение заказа, чтобы потом получить деньги.
С точки зрения прибыли, нет ничего плохого в работе по постоплате. Если выручка по заказам перекрывает расходы, то бизнес в итоге зарабатывает. Опасность в другом: чтобы заработать, нужно сначала потратить крупную сумму из своих денег — и, по сути, прокредитовать своего покупателя.
↑ Схематично: как работа с постоплатами влияет на запас денег в бизнесе. Деньги от покупателя приходят и с лихвой всё компенсируют! Но пару месяцев будьте добры как-то повыкручиваться. А то и не пару, а больше
Какие проблемы мы зафиксировали
Собственника компании раньше не волновали проблемы с денежным потоком. Конечно, трудности бывают — но это же не из-за того, что мы убыточные и плохо работаем! Наоборот, взяли крупный заказ. Да, с постоплатой, но всё равно молодцы. Деньги придут, а пока как-нибудь выкрутимся.
Но когда смотришь на цифры (а не крутишь эти мысли в уме), то факты перед глазами ↓
В 4 из 6 месяцев у компании минус по деньгам. То есть, тратим больше, чем зарабатываем. Видно, что в некоторые месяцы приходится брать кредиты (строка «Финансовая деятельность»), чтобы поддерживать положительный остаток не счёте.
↑ Схематично: как работа с постоплатами влияет на запас денег в бизнесе
Приходится закрывать кассовые разрывы. Важно отметить, что в оставшиеся 2 из 6 месяцев денежный поток положительный и компенсирует «минуса» других месяцев. Но это если смотреть за полгода — а в моменте от кассовых разрывов спасают только внешние вливания: кредиты, займы, факторинг, овердрафт.
Лишние расходы на обслуживание кредитов. На выплаты по процентам пришлось потратить 3 300 000 ₽ за полгода. Вроде бы не много для компании с выручкой 660 000 000 ₽ в год. Но с другой стороны, это 550 000 ₽ в месяц, которые можно было бы пустить на наём дополнительных сотрудников, на рекламу, да даже банально добавить к дивидендам.
И вот когда собственник это увидел, то захотел разрешить проблему с деньгами.
Задача №1: создать запас прочности
Очевидное, но неподходящее решение: перестать брать заказы с постоплатой. Фактически это нереально, потому что компания работает не в вакууме, и есть определенные правила игры. В конце концов, оптовые заказы с постоплатой 120 дней прибыльные даже с учётом расходов на проценты по кредитам — будет глупо от них отказываться, потому что не работаем по постоплате. Можно проводить переговоры, пытаться сокращать отсрочку и так далее. Но глобально нужно заходить с другой стороны: копить резерв, чтобы не нуждаться в кредитах.
За проанализированные 6 месяцев бизнес взял в кредит 30 млн рублей. Но эта сумма получилась с запасом: чтобы не попасть в кассовые разрывы, достаточно было бы и 20 млн рублей. Эту сумму мы поставили в качестве цели для нашего резервного фонда. Чтобы его собрать, мы:
- приостановили выплату дивидендов (до этого собственник выводил их раз в месяц)
- начали распродажу неиспользуемого оборудования
- настроили автоматический перевод 1,5% от любых входящих поступлений на резервный счёт
Когда есть резервный фонд, риск кассового разрыва минимальный. Да, в моменте деньги в резервном фонде могут быть истрачены, но зато кредит брать не надо. А когда деньги по постоплате приходят, то первым делом заново пополняем резервный фонд. Так и живём — циклами.
↑ С таким подходом даже в периоды просадок по деньгам мы не уходим в минус и не вынуждены брать кредит
Задача №2: внедрить планирование трат и поступлений
Бизнес уходил в минус по деньгам не только из-за постоплат. Обычно сходились сразу несколько факторов. Например, надо сделать крупную закупку под клиента с постоплатой, и плюс к этому заплатить налоги. Предусмотреть такие ситуации помогает планирование трат и поступлений.
Смысл планирования очень простой: подобрать такой момент для каждой траты, чтобы она ощущалась как можно легче для компании. Для этого в сервисе «Моё дело. Финансы» есть специальный инструмент — платежный календарь.
↑ Вносим очередной планируемый платеж — и сразу видим, что его мы сейчас себе позволить не можем
Теперь мы каждую неделю вносим в сервис планируемые поступления и траты. И когда на повестке появляется необходимость кому-то заплатить, то мы добавляем эту (пока еще гипотетическую) операцию в платежный календарь — и смотрим, как это скажется на денежном балансе компании.
Если всё в порядке и денег достаточно, то платим. Если рискуем уйти в минус, то ищем способы это избежать: отменяем трату, переносим ее на потом, делим на несколько частей, сокращаем.
Кроме того, мы уже выработали несколько правил, которые помогут оздоровить денежный поток:
- планировать исходя из худшего сценария: поступления в платежный календарь закладываем по-минимуму, траты — по максимуму
- покупки дорогого оборудования откладывать на период высоких продаж (осень-зима)
- тратить на закупку товара не более 70% от суммы продаж
Этот свод правил «живой» — чем дольше мы будем работать и чем больше проживём бизнес-кейсов, тем больше будет формироваться правил, актуальных именно для этой компании.
Роль профессионального финансиста в компании
«Чтобы был ответственный за финансы» — это главная причина, почему предприниматели обращаются в «Моё дело» не только за внедрением финансового учёта, но и за его регулярным сопровождением.
Работая с нами на тарифах «Финансовая забота» или «Финансовый директор», в компании появляется постоянный специалист, который выстраивает финансовый менеджмент:
- отвечает за своевременное формирование управленческой отчётности
- организует сбор цифр со всех контуров компании
- проверяет корректность цифр
- даёт собственнику сводку, что происходит с финансами его бизнеса
- предлагает управленческие решения, которые ведут к росту прибыли
- является держателем процессов в финансовом учёте и контролирует, чтобы работа велась полно, единообразно и регулярно
Лучшая награда для наших специалистов — это когда собственники бизнеса начинают любить работу с финансовыми показателями, получать удовольствие от план-фактного анализа. Тогда и результаты не заставляют себя ждать!
