Как Андрей, с помощью внедрения управленческого учёта решил ключевые проблемы бизнеса. Избавился от расходов на неэффективную рекламу и менеджеров. Реализовал залежавшийся на складе товар и погасил обязательства по кредитам. И научился управлять KPI сотрудников и денежными потоками.
Я Ольга Головина, 15 лет занимаюсь финансами и управленческим учётом. И по опыту знаю, что в 90% случаев собственник обращается к финансовому консультанту, когда предпринимательская, высокоразвитая интуиция уже «кричит» что у бизнеса проблемы.
Почему в таком случае важно обратиться к именно к финансисту, а не к маркетологу, копирайтеру или друзьям, у которых и бизнеса-то нет?
Обследование финансового здоровья бизнеса очень схоже с диагностикой проблем человеческого организма.
При недомогании вы сначала идёте к терапевту. Врач проведет первичный скрининг организма, выслушает жалобы, сделает анализы и только после выявления проблемы направит к узкому специалисту.
Финансы компании, такой же сложный организм. «Заболевание» может затронуть любой бизнес-процесс. Для того, чтобы это определить точечно, а не кидаться «причинять добро» сразу всем процессам компании и грамотно расставить приоритеты — нужно собрать метрики, на их основании определиться что делать дальше, а не наоборот.
Разумеется, предупредить «болезнь» гораздо проще, чем лечить. Вот почему так важна первичная диагностика финансового здоровья компании.
Вот реальный пример предпринимателя
Недавно, к нам в «Моё дело Финансы» обратился Андрей, имя и вид бизнеса по его просьбе изменены. Фирма Андрея занимается торговлей строительным оборудованием. Обороты компании прирастали от года к году, только денег в кармане собственника больше не становилось. Разумеется, главная задача — дать Андрею понять, где деньги.
Что мы сделали?
Консолидировали денежные потоки по группе компаний (ДДС), сделали сводный баланс и отчёт прибыли и убытки (ПиУ).
Оказалось, что обороты «на бумаге» реальности не соответствуют, их раздувала взаимная реализация между своими же компаниями. Кстати, попутно она ещё и увеличивала налогооблагаемую базу и Андрей серьезно переплачивал налоги. Разделение бизнеса на несколько юридических лиц не решало задачу налоговой оптимизации, кроме того, имело все признаки «незаконного дробления бизнеса».
Также выяснилось, что рентабельность бизнеса ниже, чем ставка по кредитам, которые компания взяла на пополнение оборотных средств. В то же время на складе 6 месяцев лежало без движения оборудование, закупленное не под конкретную сделку, на сумму в два раза превышающую величину кредита. И имелась просрочка по дебиторской задолженности.
Анализ себестоимости показал, что при расчёте конечной цены поставки не учитывалась стоимость доставки. Валовая прибыль от реализации оборудования в результате оказалась ниже ожидаемого порогового значения. В то время как менеджеры по продажам исправно получали премию с маржи, рассчитанной без учёта транспортных затрат по сделке и солидный оклад. Сомнение вызывало и количество сделок на 1 менеджера.
Анализ затрат на рекламу показал, что данные затраты не влияли на увеличение объемов продаж.
Что решили и какие получили результаты?
1. Ввели правильный KPI для менеджеров отдела продаж
=> заработок менеджеров, проводивших наибольшее количество сделок вырос, что привело к росту продаж на 11,5% в год без увеличения затрат на ФОТ. =>> произошел естественный отток неэффективных сотрудников в силу уменьшения постоянной части заработка, и регулярного мониторинга и оценки результата работы.
2. Изменили подход к ценообразованию, учли нужные затраты
=> выросла и валовая прибыль на 16% =>> Включили в процессы расчёта стоимость доставки, сервисное обслуживание и пусконаладочные работы, ранее не учитывающиеся при оглашении цены клиенту.
3. Учли расходы на автоматизацию и регулярный финансовый менеджмент в бухгалтерии и закрыли ненужное ООО
=> затраты на ведение бухгалтерского учёта сократились на 30% в год =>> закрытие одного из юрлиц помогло сократить риски и объем работы и затраты на услуги бухгалтера.
4. Досрочно закрыли невыгодные кредиты и нарастили свободный денежный поток
5. Снизили затраты на неэффективную рекламу
=> эти деньги позволили активнее развивать партнерский канал. Ожидаем, что это также скажется на росте продаж в следующем отчетном периоде.
Но главное, теперь он наглядно видит ЧТО происходит в его компании и оперативно ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ. Вместо того, чтобы ЛЕЧИТЬ запущенные проблемы.
