Управленческий учёт 28 мая’24

Учёт риска при принятии управленческих решений

Большинство управленцев неизбежно сталкивается с принятием решений при наличии рисков. Часто они находятся в непростых условиях, когда действовать нужно оперативно, но при этом обдуманно. Однако почти все риски можно просчитать заранее, если грамотно подойти к принятию управленческих решений.

Нет времени заниматься бухгалтерской отчётностью?
Команда специалистов «Моё дело» возьмут эту обязанность на себя, чтобы вы могли заняться более важными делами.
Узнать подробнее
Аутсорсинг

Специфика принятия управленческих решений

Любому предприятию необходимы управленцы. Они помогают, как минимум:

  • правильно определять цели бизнеса;
  • формировать эффективную стратегию для достижения этих целей;
  • организовать слаженную работу структурных подразделений;
  • определять оптимальную систему мотивации;
  • эффективно работать в условиях кризиса.

Перед принятием решения управленцы анализируют данные управленческого учёта. Здесь определённого перечня сведений нет. Сотрудники используют информацию, которая нужна им для понимания ситуации и принятия конкретного решения, например:

  • данные о доходах и расходах;
  • сведения о себестоимости;
  • динамику роста цен, спроса и других факторов и т.д.

Работа с управленческими решениями обычно систематизирована, но бизнес сам по себе не статичен. Многие факторы, например, финансовый кризис, инфляция, решения отдельных контрагентов и поставщиков — могут привести к рискам.

Факторы риска

Формально, риск принятия неправильного решения есть всегда. Часто бывает, что особенно рискованные решения приведут к наибольшей прибыли, но и потери не исключены — в репутации, прибыли, базе клиентов. Поэтому управленцам необходимо правильно оценивать факторы риска заранее.

Практически все риски можно рассчитать количественно. Есть две основных меры:

  1. Абсолютная величина. Когда уровень потерь можно обозначить в конкретном цифровом или натурально-вещественном измерении. Например, потери в размере 1 миллиона рублей или партии товаров в количестве 15 коробок.
  2. Относительное выражение. Когда потери исчисляются в отношении вероятных потерь к какому-то значению: совокупным расходам, прибыли и т.д.

Риски измеряются в вероятностном соотношении. Учёт риска при принятии управленческих решений требует определить, с какой вероятностью бизнес понесёт потери, если поступит определённым образом.

Так, прежде чем определить, как поступить, управленцам нужно просчитать:

  • с какой вероятностью возникнет тот или иной риск;
  • какой уровень потерь понесёт бизнес.

При каждом решении необходимо учитывать факторы, которые влияют на уровень риска и возможных потерь. Все факторы риска можно разделить на две основные группы:

Внутренние

Всё, что исходит из самого бизнеса
Внешние

Исходят от третьих лиц или внешних факторов, не зависящих от бизнеса
Исходят от третьих лиц или внешних факторов, не зависящих от бизнеса Проблемы в производственных процессах, нарушения со стороны бизнеса, которые могут привести к штрафам и неустойкам от надзорных органов и партнёров и т.д. Нарушения договорённостей со стороны контрагентов и поставщиков, решения покупателей, действия конкурентов, изменения рынка и т.д.

В отдельных случаях важно анализировать и другие группы риска, например:

  • связанные с политической обстановкой, научно-технической средой и т.д.;
  • природные: засухи, пожары, наводнения и т.д.

При принятии управленческих решений важно всегда иметь в виду актуальные факторы риска, чтобы заранее предусмотреть пути их снижения и продумать стратегию для бизнеса на случай, когда эти риски всё же произойдут.

Методы принятия управленческих решений

В управленческом учёте нет обязательных правил. Менеджеры и руководители обычно принимают решения так, как принято в их компании. В каждом отдельном бизнесе складывается своя система, с учётом специфики работы, поставленных целей, особенностей отрасли, местности и многих других факторов.

Но есть общие методы в сложившейся на практике классификации:

  1. Интуитивный. Конкретный управленец в данном случае принимает решение, отталкиваясь от своих ощущений. Его интуиция основана на опыте и знаниях о бизнесе, сфере, клиентской базе, конкурентах и т.д. Здесь всё будет зависеть от того, как менеджер или руководитель видит ситуацию, какие риски он учитывает в первую очередь и какое решение представляется ему самым оптимальным. Плюс метода — в довольно быстром «вхождении» в проблему. Управленца вводят в курс дела, он анализирует необходимые сведения и принимает решение. Минусы тоже есть. Например, из-за разницы в опыте и квалификации мнение менеджера или руководителя может расходиться с мнением коллектива, что может разладить работу и отразиться на процессах. Стихийность, в которой часто принимаются такие решения, могут привести к ещё большим рискам.
  2. Доказательный. Здесь всё наоборот — управленцу недостаточно опираться на опыт и знания. Ему необходимо проанализировать множество факторов и подготовить аргументы в пользу каждого из решений. Он действует в строгой последовательности, сам процесс принятия решения довольно прозрачен, его можно отследить пошагово.
  3. Научно-практический. В этом методе управленцы часто опираются на электронно-вычислительную технику, чтобы проанализировать большое количество сведений и на основе результатов прийти к выводу.

Выбирая метод, важно учесть, чтобы соблюдались базовые критерии:

  • обоснованность выводов;
  • оптимальность того или иного решения;
  • правомерность действий сотрудников и бизнеса в целом;
  • лаконичность и ясность для всех заинтересованных лиц;
  • чёткие временные рамки.

Анализ рисков при принятии управленческих решений

Анализировать риски можно разными способами — как и в целом принимать управленческие решения. Здесь бизнесу также важно подобрать то, что будет оптимально для управленцев.

Например, есть три основных метода:

  1. Статистический анализ. Управленцы собирают информацию о похожих ситуациях в других компаниях, которые работают в той же или смежной сфере, с сопоставимыми бюджетами, бизнес-процессами, условиями и другими факторами. Их задача — проанализировать статистические результаты других решений и на их основе выбрать оптимальное для себя.
  2. Экспертный метод. За принятие решения отвечает эксперт или группа специалистов, которые опираются на исследования и знания в экономической и управленческой сфере и предлагают свои оценки, мнения и рекомендации. Так субъективный фактор сводится к минимуму, несколько экспертов объединяются для общего анализа и приходят к независимому решению.
  3. Моделирование. Такие способы также называют методом исследования операций. Управленцы используют моделирование процессов, чтобы выбрать оптимальное решение для распространённых ситуаций.

Процесс формирования системы, в которой руководство принимает управленческие решения, довольно сложен. Он требует актуальных знаний о современной экономической среде, глубокого понимания бизнес-процессов и специфики отрасли и множества других нюансов. Управленческая структура меняется вместе с самим бизнесом, она нуждается в регулярном пересмотре и доработке.

Если не хотите самостоятельно погружаться в нюансы управленческого учёта, делегируйте это специалистам Моё дело. Команда экспертов займётся оценкой рисков и окажет поддержку в условиях риска и кризиса.

Подпишитесь на новостную рассылку

Заполните поля формы, чтобы получать новости законодательства, советы по снижению налогов и кейсы.

Спасибо! Подтвердите подписку на почте.